Quelles bonnes pratiques pour réduire ses délais de paiement et maîtriser sa trésorerie pendant la crise ? 1/2

Contrôler ses délais de paiement dans un contexte de crise constitue un défi pour toute entreprise. Dans ce contexte, la sécurisation de la récupération du cash qui sommeille à l’extérieur des organisations, est essentielle pour la santé financière des entreprises. DIMO Software édite la solution CashOnTime qui facilite notamment la récupération de ce cash. Olivier Magnon-Pujo, Directeur administratif et financier de Grant Thornton et Laurent Gottafrey, Directeur Administration des Ventes de Ayming France offrent leurs regards croisés sur les bonnes pratiques visant à optimiser la trésorerie et raccourcir les délais de paiement. Table ronde animée par Mathieu Eberhard, Ingénieur commercial de DIMO Software, avec Valérie Konarski, Directrice de l’activité Digitalisation des Processus Financiers de DIMO Software.

 

Au programme de cet article :

  • Quels sont les impacts de la crise sur le comportement payeur des entreprises ?
  • Quelles sont les nouvelles habitudes à adopter pour mieux récupérer son cash ?
  • Comment préparer et sécuriser son plan de reprise ?

Et retrouvez dans l’article de la semaine prochaine :

  • Les effets déclencheurs de la recherche d’une solution efficiente
  • Les critères de choix d’une solution
  • La démarche de mise en œuvre : organisation, durée, …
  • Les résultats et facteurs clés de succès 

 

Des actions d’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR) et de sécurisation des rentrées de cash

Pour Olivier Magnon-Pujo, le BFR revêt une importance particulière pour les entreprises de services. Une grande part des coûts et charges engagés par l’organisation réside dans la masse salariale. Environ 65 % du chiffre d’affaires passe sur ce poste mensuellement, les autres coûts étant répartis sur les locaux – payables par trimestre d’avance – ou sur l’informatique qui nécessite un paiement mensuel régulier. Les marges de manœuvre pour trouver des leviers d’amélioration du BFR sont donc faibles en dehors du poste client. Il faut donc absolument avoir un regard précis et une gestion acérée du poste client.

Chez Grant Thornton, la fonction du Credit Management gérée préalablement dans chaque agence a été réorganisée pour plus d’efficacité : « Nous avons réfléchi à recentraliser la fonction du recouvrement et à redessiner complètement ce qui mérite d’être ajusté dans tout le processus du cash. Nous avons déployé un processus de facturation automatique dès lors que des cadencements de facturation étaient identifiés. Par ailleurs, nous avons instauré une facturation régulière avec des acomptes, en adossant la facturation à la production de nos temps. Nous avons réfléchi à une stratégie en amont du recouvrement et pas seulement en aval. Nous avons déployé le prélèvement et, in fine, professionnalisé le recouvrement via notre plateforme mauricienne ».

Laurent Gottafrey explique qu’Ayming a beaucoup travaillé sur le bon « timing » des jalons de facturation, c’est-à-dire facturer au bon moment pour récupérer le règlement au bon moment : « Nous avons aussi responsabilisé la partie facturation pour que l’encaissement puisse suivre et responsabiliser les personnes qui font à la fois la facturation et le recouvrement. Pour ce faire, nous avons mis en place une surveillance légale et financière de nos clients pour anticiper des risques éventuels. Chez Ayming, la plupart de nos missions sont rémunérées au success fees. Cela peut prendre très longtemps, jusqu’à 1 à 2 ans, durée pendant laquelle il faut payer salaires et frais d’avocats ». Le BFR est donc extrêmement important et conséquent chez Ayming. Or même si les 15 filiales du groupe portent les mêmes enjeux de BFR, les comportements de paiement varient selon les zones géographiques et il faut faut s’adapter aux spécificités locales tout en rationalisant méthodes et process.

Côté éditeur, le sujet du recouvrement existe aussi depuis de nombreuses années selon Valérie Konarski, mais l’équipement est encore pauvre en entreprise, contrairement à la gestion de trésorerie, la facturation ou la dématérialisation de la facture fournisseurs. « Le recouvrement est un peu la 5ème roue du carrosse au sein de la DAF. Or, le cash redevient une priorité à chaque crise ».

 

Dans la promesse de la digitalisation, 5 technologies permettent de pousser les usages du service recouvrement afin d’être plus efficace

La première technologie que l’on aborde quand on parle de digitalisation c’est le cloud. CashOnTime propose des fonctionnalités spécifiques à ses clients via le cloud, disponible H24 et 7/7. De plus, le partage de solutions permet de réduire le temps de mise en place de projets. « Avec la digitalisation vient l’automatisation. Nous constatons beaucoup de tâches manuelles – en plus de l’usage d’Excel, de données plus à jour, voire de Post-its – au sein de services non-équipés par une solution de recouvrement. Inversement, les clients CashOnTime ont constaté des augmentations de 40% du nombre d’actions de recouvrement » raconte Valérie Konarski.

Une troisième technologie, c’est la dématérialisation des échanges qui permet d’augmenter les fréquences d’échanges avec les clients, de faire des points de suivi plus précis et de communiquer sur les litiges ou les promesses de règlement. Le Big Data et l’Intelligence Artificielle (IA) sont des sujets connexes : toutes les données acquises via un outil de recouvrement vont permettre, grâce à des lois statistiques, d’anticiper les entrées de cash beaucoup plus précisément. Enfin, les API ou web services aident également à monitorer les risques car la technologie permet l’interconnexion des systèmes. « On peut, par exemple, injecter dans CashOnTime de la donnée d’un fournisseur de solvabilité pour obtenir des scores servant de référence pour monitorer des scénarios de relances et d’alertes automatiques. Nous sommes au plus près du suivi du risque client » selon Valérie Konarski.

 

Les impacts de la crise sur le comportement payeur des entreprises

Les projets de recouvrement – qui auraient pris normalement plusieurs mois ou années – se sont multipliés, avec une prise de décision rapide. Valérie Konarksi estime que les services ont voulu pouvoir répondre à la demande des directions qui réclamaient un statut sur le cash de l’organisation. Par ailleurs, elle a remarqué que certaines entreprises bien équipées n’utilisaient pas forcément leurs outils au mieux de leurs possibilités. La crise a amené une prise de conscience.

Laurent Gottafrey rappelle les questions basiques qui se posaient dès mars 2020 : comment émettre des factures, les envoyer, s’assurer qu’elles sont reçues, puis payées ? Un an plus tard, à part certains secteurs durement impactés (tourisme, loisirs, restauration, événementiel), il n’y a pas eu selon lui de dégradations massives des paiements, ni de hausse des défaillances. « Les mesures gouvernementales ont eu un impact positif. Les entreprises ont peut-être aussi fait preuve de solidarité collective. La crise a été un accélérateur à la mise en place de moyens de recouvrement pour récupérer rapidement et efficacement le cash tout en gardant la satisfaction clients ».

Olivier Magnon-Pujo reconnait : « Nous n’avions aucune certitude, il y a un an, sur notre financement à très court terme. Nous dépendions du recouvrement des créances clients, et donc de l’attitude de nos clients. Les mesures gouvernementales – PGE, chômage partiel, reports fiscaux – nous ont rassuré mais il y avait une forte contrainte à ne pas tirer trop fort sur le crédit interentreprises ». Malgré tout, il note que le groupe n’a pas connu de dérive, ni d’augmentation significative de la provision pour des prestations des comptes clients, dans la clôture de l’exercice 2020.

 

De nouvelles habitudes à adopter pour mieux récupérer le cash

Olivier Magnon-Pujo explique que l’équipe Recouvrement s‘est renforcée pour mieux assurer pré-relances et relances. « Il faut penser organisation avant outil. Ce dernier doit soutenir la stratégie de l’organisation. L’impulsion doit venir de la direction générale et les actions à mettre en œuvre doivent être mesurables et traçables. Il faut donc bien organiser le plan d’action et mettre en œuvre des outils de suivi de ce plan d’action. Nous avions besoin d’une vision sur le degré de maturation de nos facturations automatiques, sur le déploiement du prélèvement, sur la capacité de notre plateforme mauricienne à effectuer ces tâches de recouvrement. Désormais, les indicateurs mis en place nous permettent de suivre le développement et le déploiement de nos outils au quotidien, ce qui est essentiel ».

On n’améliore que ce que l’on mesure. La masse de données générées permet quant à elle de sortir des KPI, de mesurer le DSO (Days Sales Outstanding ou délai moyen de paiement des clients), notamment celui lié aux litiges, le taux de promesse de règlement, le niveau de liquidités, les délais de paiements par catégories de clients… et surtout d’en suivre les évolutions et mesurer l’impact des décisions de gestion du poste client sur les encours et la trésorerie. « Ce n’est pas l’outil qui va faire le progrès, mais la dynamique mise en place dans l’organisation, les compétences et ressources investies dans des méthodes et des outils. L’outil fait en sorte que les progrès se pérennisent avec un bénéfice durable, en s’enrichissant de nouvelles fonctionnalités et de données de qualité » pour Valérie Konarski.

Laurent Gottafrey explique : « Nous disposons de budgets d’encaissement, de DSO par pays, business line, etc. Depuis la crise, nous avons renforcé cette culture de cash in (encaissements) et cash out (responsabilisation sur les dépenses) portée par notre direction. Tous les collaborateurs sont incentivés sur les encaissements, du Commerce aux consultants en passant par les services Support (IT, RH, Finance, services généraux…). Une vraie sensibilisation et une éducation de l’ensemble des collaborateurs de Ayming ont permis de fortifier cette culture cash ».

 

L’article sur la deuxième partie est disponible ici !

Et pour ceux qui préfère l’écoute à la lecture, voici l’accès au replay intégral.

 

A propos de CashOnTime

CashOnTime, solution complète éditée par DIMO Software, structure la gestion du Poste Clients de l’automatisation du traitement des encaissements au recouvrement de créances.

Les solutions de credit management, de recouvrement, de litiges et de lettrage sont au cœur de ce logiciel de recouvrement.

 

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