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Ce qu’il faut retenir
- Une entreprise peut être rentable et pourtant manquer de trésorerie pour payer ses charges à court terme, c’est cette situation qui mène le plus souvent à la cessation des paiements.
- Le cash flow se compose de trois types de flux : opérationnels (activité courante), de financement (emprunts, remboursements) et d’investissement (achats de titres, dividendes).
- La formule de base est simple : cash flow = produits encaissés – charges décaissées. Un résultat positif signifie que l’entreprise génère de la trésorerie sur la période.
- Pour améliorer son cash flow, trois leviers principaux existent : accélérer les encaissements clients, maîtriser les charges et optimiser la gestion des stocks.
- Mettre en place une prévision de trésorerie sur 12 mois glissants permet d’anticiper les tensions à venir et de prendre les bonnes décisions avant que la situation ne se dégrade.
Le cash flow correspond à la différence entre les flux entrants et les flux sortants de la trésorerie d’une entreprise. Calculer le cash flow d’une entreprise permet donc d’avoir une idée précise des flux de trésorerie présents et à venir, et donc des sommes disponibles à l’instant T, mais aussi dans les semaines ou mois à venir. Dès lors, le cash flow est notion incontournable tant pour le dirigeant d’une TPE que pour le directeur financier d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI). En effet, il s’agit d’un indicateur de la santé financière de l’entreprise, car rappelons-le une entreprise peut être rentable et donc faire des bénéfices, et pour autant ne pas avoir assez de trésorerie disponible pour assumer ses charges à court terme. Or, c’est ce type de tensions de trésorerie qui conduit le plus souvent les entreprises à la cessation des paiements, et non un manque de rentabilité. C’est pourquoi nous vous proposons de voir en détail la notion de cash flow, son calcul, son analyse et les leviers à votre disposition pour améliorer votre cash flow.
Qu’est-ce que le cash-flow ?
Définition du cash-flow
Le cash flow désigne les flux de trésorerie au sein d’une entreprise, c’est-à-dire les flux entrants (les entrées d’argent comme les paiements de factures par les clients) et les flux sortants (les sorties d’argent comme le paiement des charges et des fournisseurs), présents et à venir.
La notion de cash flow est donc intimement liée à celle de mouvement puisqu’elle ne se limite pas à analyser le solde présent sur le compte bancaire de l’entreprise comme la trésorerie, mais elle va plus loin. Elle intègre les variations de liquidités en tenant compte des délais de paiements contractuels, et des délais de recouvrement, le cas échéant.
Par conséquent, le cash flow doit être bien distingué du bénéfice comptable. En effet, le cash flow correspond aux liquidités disponibles à une date donnée même future. On va ainsi comptabiliser les rentrées prévues d’ici cette date comme les encaissements clients, mais aussi les sorties comme le paiement de la TVA, les factures fournisseurs, etc.Au contraire, le bénéfice comptable est ce que l’entreprise a gagné à la fin de son exercice comptable. Or, il est tout à fait possible de réaliser des bénéfices et donc d’avoir une entreprise rentable, tout en connaissant d’importantes tensions de trésorerie. L’entreprise peut alors connaître d’importantes difficultés pour payer ses charges à court terme. Cela peut même aller jusqu’à la cession des paiements.
Voici un exemple concret pour illustrer la différence entre le cash flow et le bénéfice.
Une entreprise de services facture 10 000 € sur le mois de mars. Sur le papier, l’activité est rentable puisqu’une fois les salaires, les charges, le loyer et les outils déduits, il reste 4 000 € de bénéfice comptable.
Le problème, c’est que les clients payent à 60 jours. Concrètement, en mars, l’entreprise n’encaisse rien de ces 10 000 € facturés. En revanche, elle doit régler immédiatement ses dépenses courantes comme les salaires, les charges sociales, le loyer, les abonnements… Soit environ 6 000 € qui sortent de son compte bancaire avant même d’avoir été payées par ses clients.
L’entreprise a donc un bénéfice comptable de 4 000 €, mais un cash flow négatif de 6 000 € qui va venir réduire le solde de son compte bancaire. Si l’entreprise ne dispose pas de fonds suffisants pour avancer ses frais dans l’attente des règlements de ses clients, elle risque d’être en difficulté.
Les 3 catégories de flux de trésorerie
On distingue généralement trois types de flux de trésorerie :
- les flux de trésorerie opérationnels qui correspondent aux flux d’argent entrants et sortants directement lié à l’exploitation de l’activité de l’entreprise (vente de produits ou de services, frais de personnels, etc.) ;
- les flux de trésorerie de financement qui correspondent aux mouvements de trésorerie induits par les moyens de financement utilisés par l’entreprise comme le versement du capital d’un prêt dont elle vient de bénéficier, ou les échéances d’emprunt (capital et intérêts) qu’elle rembourse ;
- les flux de trésorerie d’investissement qui sont la conséquence de prise de participation dans le capital d’autres entreprises, c’est-à-dire l’achat de titres sociaux (sorties) et la perception de dividendes (entrées).
En complément de ces trois catégories de flux de trésorerie, nous pouvons également citer la notion de free cash-flow. Le free cash flow correspond à la trésorerie disponible une fois toutes les dépenses d’exploitation et de financement couvertes. Il s’agit du flux net de trésorerie disponible. Cet indicateur est également très important puisqu’il permet de déterminer la faisabilité d’un investissement ou encore la possibilité de verser des dividendes aux actionnaires ou non.
Comment calculer et interpréter le cash-flow ?
Formule de calcul du cash-flow et exemple
La formule de calcul la plus simple pour déterminer le cash flow d’une entreprise sur une période donnée est :
Cash flow = produits encaissés – charges décaissées
Exemple d’application :
Sur le mois de mars, une entreprise encaisse 8 000 € de règlements clients et règle 5 500 € de dépenses courantes (salaires, charges, loyer, abonnements, fournisseurs).
Le calcul du cash flow se fait comme suit : 8 000 € – 5 500 € = +2 500 €
Ici, le cash-flow est positif. L’entreprise génère 2 500 euros de trésorerie sur le mois. Cela va augmenter le solde de son compte bancaire de ce même montant.
Les 2 méthodes de calcul du cash-flow : méthode directe et indirecte
Pour le calcul du cash flow deux méthodes peuvent être utilisées. La différence tient principalement à la période de référence, et aux éléments que l’on va faire entrer dans les encaissements et les décaissements.
D’une part, la méthode directe du calcul du cash flow vise à prendre en compte simplement les entrées et les sorties prévues à court terme sur la période donnée. Concrètement, on regarde les entrées prévues suite aux factures clients émises le ou les mois précédents, et on liste les sorties prévues comme les remboursements d’emprunts, les factures fournisseurs à régler, les salaires, etc. Pour cela, on se base principalement sur le relevé bancaire de la période analysée, et sur les factures émises en attente de paiement.D’autre part, la méthode indirecte du calcul du cash flow permet d’aller un peu plus loin dans l’analyse de la santé financière de l’entreprise. Effectivement, avec cette méthode, on prend en compte le résultat sur l’ensemble de l’exercice. Ici, le but n’est pas seulement de déterminer le montant des liquidités disponibles, c’est aussi d’identifier les leviers pour améliorer le cash flow de l’entreprise. En pratique, on peut regarder les KPI de recouvrement pour voir si le taux d’impayés et le délai de paiement moyen (DSO) ne sont pas trop longs par exemple, ou analyser les délais de paiement des fournisseurs pour en obtenir de plus avantageux.
Comprendre votre tableau de flux de trésorerie
Le tableau des flux de trésorerie est un outil très utile pour analyser la santé financière de l’entreprise. Il permet d’identifier facilement, sur une période donnée, d’où provient l’argent généré par l’entreprise, et où il va.
Contrairement au compte de résultat, le tableau de trésorerie ne consiste pas à raisonner à partir des produits et des charges. Il s’appuie uniquement sur les flux d’argent.
Généralement, le tableau de trésorerie se compose de trois parties, chacune correspondant à un type de flux :
- les flux d’exploitation comme les encaissements clients, les paiements des fournisseurs, les salaires et charges, les impôts et taxes, etc. ;
- les flux d’investissement comme le matériel, les logiciels, les équipements, et les immobilisations ;
- les flux financiers à l’instar des emprunts contractés, des remboursements de prêts, et apports ou distributions de dividendes.
Voici un exemple de tableau de trésorerie simplifié :
| Flux de trésorerie | Montant |
| Flux liés à l’activité | |
| Encaissements clients | + 12 000 € |
| Paiements fournisseurs et charges | – 9 000 € |
| Cash-flow d’exploitation | + 3 000 € |
| Flux d’investissement | |
| Achat de matériel / logiciel | – 1 500 € |
| Flux de financement | |
| Remboursement d’emprunt | – 800 € |
| Variation de trésorerie sur la période | + 700 € |
Dans cet exemple, l’activité de l’entreprise permet de générer 3 000 € de trésorerie. Une partie de cet argent est utilisée pour investir et une autre pour rembourser ses emprunts. Finalement, la trésorerie de l’entreprise augmente de 700 euros sur la période.
Il est important de noter que le cash-flow d’exploitation ne se lit jamais isolément. Il est directement influencé par la structure du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). En effet, une dégradation du cash-flow d’exploitation peut s’expliquer par :
- une hausse du DSO (les clients paient plus tard) ;
- une baisse du DPO (les fournisseurs sont payés plus vite) ;
- une augmentation du DIO (davantage de cash immobilisé dans les stocks).
Dans le tableau de flux de trésorerie, ces évolutions se traduisent par une augmentation du BFR, qui consomme de la trésorerie, même si le résultat comptable reste positif. À l’inverse, une amélioration des délais clients ou une meilleure gestion des stocks se traduit mécaniquement par un cash-flow d’exploitation plus favorable.
L’enjeu n’est donc pas seulement de constater l’évolution du cash, mais d’identifier quel levier opérationnel (clients, fournisseurs, stocks) explique cette variation afin d’agir concrètement dessus.
Comment améliorer son cash-flow ? Les leviers concrets à activer
Pour améliorer le cash flow de votre entreprise vous disposez de trois leviers majeurs. Le premier levier à activer est l’accélération des encaissements. Concrètement, cela implique de réduire les délais de paiement accordés à vos clients contractuellement. Du moins, vous pouvez adapter le délai de paiement accordé en fonction du profil client, notamment en fonction de son ancienneté, des volumes commandés, de son historique, de l’absence d’impayé ou de retard de paiement, etc. L’objectif est de faire rentrer le cash le plus rapidement possible dans l’entreprise, afin d’augmenter les liquidités disponibles.
Le second levier à actionner pour optimiser le cash flow est la maîtrise des décaissements, c’est-à-dire des charges. Il est essentiel de procéder à une analyse régulière des charges payées par l’entreprise. Vous pouvez alors renégocier vos contrats, les conditions tarifaires, etc. et éventuellement changer de fournisseurs si vous pouvez obtenir de meilleures conditions à niveau de qualité égale.
Et le troisième levier majeur vise à optimiser les stocks. Une bonne gestion des stocks permet de pouvoir faire face rapidement à la demande des clients, sans pour autant immobiliser trop d’argent. D’autant que le stock génère également des charges pour l’entreposage.
Que vous ayez déjà actionné ces trois leviers ou non, il existe un moyen très efficace d’améliorer votre cash flow. Il s’agit de la négociation des délais de paiement avec vos prestataires et vos fournisseurs. Si vous arrivez à obtenir des délais de paiement plus importants pour payer vos charges, cela vous laisse le temps de recevoir les paiements de vos clients pour pouvoir y faire face sans problème. L’idéal, quand cela est possible, est d’avoir des délais d’encaissements plus courts que les délais de paiements.
D’autre part, certains leviers permettent d’agir plus finement sur le cash-flow, à savoir :
- La mise en place d’une politique de credit management. Formaliser des règles claires (plafonds d’encours, délais par typologie de clients, conditions de paiement) permet de sécuriser la croissance du chiffre d’affaires et d’éviter une dégradation du cash liée à des délais clients mal maîtrisés. L’objectif est d’instaurer une culture cash au sein de l’entreprise.
- Le recours à l’affacturage. La cession de créances clients permet de transformer rapidement des factures en trésorerie disponible, réduisant l’impact des délais de paiement et améliorant la visibilité sur les flux de cash. Toutefois, cela implique des frais supplémentaires (commissions).
- L’optimisation du BFR. Le suivi régulier du DSO, du DPO et du DIO permet d’identifier les postes qui consomment inutilement de la trésorerie et d’agir de manière ciblée pour libérer du cash.
- La procédure de relance proactive des clients. Anticiper les échéances, prioriser les relances et structurer les processus de recouvrement permet d’améliorer significativement les encaissements, sans dégrader la relation commerciale.
L’automatisation de votre recouvrement de créances est un levier efficace permettant de réduire votre DSO afin d’être payé à temps par vos clients et ainsi d’agir sur votre cash-flow. Découvrez les fonctionnalités de CashOnTime pour découvrir les bénéfices concrets que peut vous apporter l’automatisation de votre recouvrement.
Comment anticiper et piloter son cash-flow ? L’importance de la prévision de trésorerie
Anticiper son cash-flow est aussi important que de le calculer. Un cash-flow positif à un instant donné ne garantit pas que l’entreprise pourra faire face à ses échéances à l’avenir. Les tensions de trésorerie sont le plus souvent liées à des décalages d’encaissements, à des charges récurrentes ou à des décisions prises sans visibilité suffisante. La prévision de trésorerie permet justement de piloter, plutôt que de subir.
Concrètement, il s’agit de projeter, mois par mois, les entrées et sorties de cash ( encaissements clients, salaires, charges, fournisseurs, impôts, remboursements d’emprunts…) à partir d’une trésorerie de départ. L’objectif n’est pas d’être parfaitement exact, mais d’avoir une vision réaliste de l’évolution du solde bancaire pour anticiper les périodes de tension et aider à la prise de décision.
Le prévisionnel de trésorerie s’avère encore plus utile quand il intègre plusieurs scénarios. Mesurer l’impact d’un retard de paiement, d’une baisse d’activité ou du décalage d’un investissement permet d’ajuster les décisions en amont et de préserver la trésorerie.
Il est également possible de pousser l’analyse en adoptant une approche prévisionnelle plus structurée, notamment via des prévisions de trésorerie sur 12 mois glissants. Cette méthode permet de conserver en permanence une vision à moyen terme, régulièrement mise à jour, et d’anticiper plus tôt les tensions de trésorerie. De plus, s’appuyer sur des outils de pilotage comme des ERP ou des solutions de gestion de trésorerie (TMS) facilite la centralisation des flux, l’automatisation des prévisions et l’accès à des tableaux de bord et reportings actualisés. Ces outils améliorent la visibilité sur l’évolution du cash-flow et renforcent la capacité à piloter la trésorerie de manière plus proactive.Comment maintenir un cash-flow positif sur le long terme ?
Maintenir un cash-flow positif sur le long terme repose avant tout sur des habitudes simples et régulières comme facturer rapidement, suivre les encaissements, maîtriser les charges et piloter les engagements financiers avec prudence. Ces actions sont efficaces à condition d’être appliquées dans la durée, et non de manière ponctuelle.
Le cash-flow doit donc être suivi régulièrement. Un contrôle occasionnel ne permet pas d’anticiper les tensions à venir, alors qu’un suivi fréquent, même simple, aide à détecter rapidement les dérives et à agir avant que la situation ne se dégrade.
Par ailleurs, la gestion du cash-flow ne concerne pas uniquement la fonction finance. Les équipes commerciales influencent directement les délais de paiement, tandis que les équipes opérationnelles agissent sur la facturation, les coûts ou la gestion des stocks. Un cash-flow durable repose sur une vision partagée et des pratiques alignées à l’échelle de l’entreprise.
Les entreprises les plus performantes structurent ce pilotage à travers des processus clairs, comme l’Order-to-Cash, le suivi d’indicateurs clés, des benchmarks sectoriels et le développement d’une véritable culture cash. Appuyé sur des KPIs partagés, le pilotage du cash-flow devient alors un levier stratégique au service de la performance globale de l’entreprise.
Conclusion
Le cash flow est un indicateur clé, simple à comprendre et indispensable au pilotage financier de l’entreprise.. Il est indispensable de le surveiller, afin de s’assurer de la bonne santé financière de l’entreprise. Après avoir vu ce que recouvre cette notion, comment calculer, améliorer et anticiper le cash flow de votre entreprise, il s’avère que piloter son cash flow représente un véritable avantage compétitif, et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise.
