{"id":65591,"date":"2021-06-17T09:38:00","date_gmt":"2021-06-17T08:38:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cashontime.com\/es\/?p=65591"},"modified":"2024-10-22T12:32:11","modified_gmt":"2024-10-22T10:32:11","slug":"buenas-practicas-dso-crisis-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.cashontime.com\/es\/noticias\/buenas-practicas-dso-crisis-1\/","title":{"rendered":"\u00bfCu\u00e1les son las mejores pr\u00e1cticas para reducir los plazos de pago y gestionar la tesorer\u00eda durante la crisis? 1\/2"},"content":{"rendered":"<p><strong>Mantener<\/strong> bajo control<strong>los plazos de pago<\/strong> en la crisis actual es un <strong>reto para todas las empresas<\/strong>. En este contexto, <strong>asegurar la recuperaci\u00f3n del efectivo<\/strong> que permanece inactivo fuera de las organizaciones <strong>es esencial para la salud financiera de las empresas<\/strong>. DIMO Software publica la soluci\u00f3n CashOnTime, que facilita la recuperaci\u00f3n de esta tesorer\u00eda. Olivier Magnon-Pujo, Director de Finanzas y Administraci\u00f3n de Grant Thornton, y Laurent Gottafrey, Director de Administraci\u00f3n de Ventas de Ayming Francia, ofrecen sus puntos de vista sobre <strong>las mejores pr\u00e1cticas para optimizar el flujo de caja y acortar los plazos de pago<\/strong>. Mesa redonda moderada por Mathieu Eberhard, Ingeniero de Ventas de DIMO Software, con Val\u00e9rie Konarski, Directora de Digitalizaci\u00f3n de Procesos Financieros de DIMO Software.<\/p>\n<p><strong>En este art\u00edculo:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfQu\u00e9 impacto ha tenido la crisis en el comportamiento de pago de las empresas?<\/li>\n<li>\u00bfCu\u00e1les son los nuevos h\u00e1bitos que hay que adoptar para recuperar mejor el efectivo?<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo puede preparar y asegurar su plan de recuperaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Y desc\u00fabralo en el art\u00edculo de la pr\u00f3xima semana :<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>El desencadenante de la b\u00fasqueda de una soluci\u00f3n eficaz<\/li>\n<li>Criterios para elegir una soluci\u00f3n<\/li>\n<li>El proceso de implantaci\u00f3n: organizaci\u00f3n, duraci\u00f3n, etc.<\/li>\n<li>Resultados y factores clave del \u00e9xito<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Medidas para optimizar las<strong>necesidades operativas de fondos<\/strong> y garantizar las entradas de efectivo<\/h2>\n<p>Para Olivier Magnon-Pujo, <strong>la RMI es especialmente importante para las empresas de servicios<\/strong>. Una gran parte de los costes y cargas de una organizaci\u00f3n son los costes salariales. Alrededor del 65% de las ventas se destinan mensualmente a esta partida, mientras que los dem\u00e1s costes se reparten entre los locales -que se pagan trimestralmente por adelantado- o la inform\u00e1tica, que requiere un pago mensual regular. Esto significa que hay poco margen de maniobra a la hora de <strong>encontrar palancas para mejorar el capital circulante<\/strong> que no sean los cr\u00e9ditos a clientes. Por lo tanto, es esencial vigilar de cerca las cuentas por cobrar de los clientes y gestionarlas con cuidado.<\/p>\n<p>En Grant Thornton, la<strong> funci\u00f3n<\/strong> <a href=\"\/es\/articulos\/gestion-del-credito\/\"><strong>de gesti\u00f3n de cr\u00e9ditos<\/strong><\/a> que antes se gestionaba en cada sucursal se ha reorganizado para lograr una mayor eficacia: \u00abPensamos en <strong>recentralizar la funci\u00f3n<\/strong> <strong>de <\/strong><a href=\"\/es\/articulos\/cobro-de-deudas\/\"><strong>cobro<\/strong><\/a> y redise\u00f1ar completamente lo que hab\u00eda que <strong>ajustar en todo el proceso de tesorer\u00eda<\/strong>. Desplegamos un <strong>proceso de facturaci\u00f3n autom\u00e1tica<\/strong> cada vez que se identificaban cadencias de facturaci\u00f3n. Adem\u00e1s, hemos introducido la facturaci\u00f3n peri\u00f3dica a cuenta, con facturaci\u00f3n vinculada a la producci\u00f3n de tiempo. Pensamos en una estrategia previa al cobro, no s\u00f3lo posterior. Desplegamos la domiciliaci\u00f3n bancaria y, en \u00faltima instancia, <strong>profesionalizamos el cobro<\/strong> a trav\u00e9s de nuestra plataforma mauriciana.<\/p>\n<p>Laurent Gottafrey explica que Ayming ha trabajado mucho en el calendario de los hitos de facturaci\u00f3n, es decir, facturar en el momento oportuno <strong>para cobrar en el momento oportuno<\/strong>: \u00abTambi\u00e9n hemos responsabilizado m\u00e1s a la parte de facturaci\u00f3n, para que la parte de cobro pueda seguirla, y hemos responsabilizado m\u00e1s a las personas que se encargan tanto de la facturaci\u00f3n como del cobro. Con este fin, hemos establecido <strong>un seguimiento jur\u00eddico y financiero de nuestros clientes para anticiparnos a cualquier riesgo potencial<\/strong>. En Ayming, la mayor\u00eda de nuestros encargos se pagan sobre la base de honorarios de \u00e9xito. Esto puede llevar mucho tiempo, hasta 1 o 2 a\u00f1os, durante los cuales tenemos que pagar salarios y honorarios de abogados\u00bb. <strong>El WCR de Ayming es, pues, extremadamente importante y sustancial<\/strong>. Pero aunque las 15 filiales del Grupo se enfrentan a los mismos retos, el <strong>comportamiento de pago var\u00eda<\/strong> de una zona geogr\u00e1fica a otra, y hay que adaptarse a las especificidades locales racionalizando m\u00e9todos y procesos.<\/p>\n<p>Seg\u00fan Val\u00e9rie Konarski, el tema de los cobros tambi\u00e9n existe desde hace muchos a\u00f1os, pero sigue faltando equipamiento en las empresas, a diferencia de la gesti\u00f3n de tesorer\u00eda, la facturaci\u00f3n o la desmaterializaci\u00f3n de las facturas de proveedores. \u00abCobros es un poco como la quinta rueda dentro del CFO. Y sin embargo, la tesorer\u00eda <strong>se convierte en una prioridad con cada crisis<\/strong>.\u00bb<\/p>\n<h2>Como parte de la promesa de la digitalizaci\u00f3n, se pueden utilizar 5 tecnolog\u00edas para mejorar la eficiencia del servicio de recaudaci\u00f3n<\/h2>\n<p><strong>La primera tecnolog\u00eda<\/strong> de la que hablamos cuando hablamos de <strong>digitalizaci\u00f3n<\/strong> es la <strong>nube<\/strong>. CashOnTime ofrece a sus clientes funcionalidades espec\u00edficas a trav\u00e9s de la nube, disponibles 24\/7. Adem\u00e1s, compartir soluciones reduce el tiempo de implementaci\u00f3n de los proyectos. \u00abCon la digitalizaci\u00f3n viene la <strong>automatizaci\u00f3n<\/strong>. Vemos muchas tareas manuales -adem\u00e1s del uso de Excel, datos m\u00e1s actualizados, incluso Post-its- en los departamentos que no est\u00e1n equipados con una soluci\u00f3n de cobros. Por el contrario, los clientes de CashOnTime han visto <strong>aumentar en un 40% el n\u00famero de acciones de cobro<\/strong>\u00bb, afirma Val\u00e9rie Konarski.<\/p>\n<p>Una tercera tecnolog\u00eda es la <strong>desmaterializaci\u00f3n de los intercambios<\/strong>, que permite aumentar la frecuencia de los intercambios con los clientes, realizar un seguimiento m\u00e1s preciso y comunicar los litigios o las promesas de pago. <strong>El Big Data y la Inteligencia Artificial (IA)<\/strong> son temas relacionados: todos los datos adquiridos a trav\u00e9s de una herramienta de recopilaci\u00f3n permitir\u00e1n, gracias a las leyes estad\u00edsticas, anticipar las entradas de efectivo con mucha m\u00e1s precisi\u00f3n. Por \u00faltimo, <strong>las API o los servicios web<\/strong> tambi\u00e9n ayudan a controlar los riesgos, ya que la tecnolog\u00eda permite interconectar los sistemas. \u00abPodemos, por ejemplo, inyectar <strong>datos de un proveedor de solvencia<\/strong> en CashOnTime para obtener puntuaciones que sirvan de referencia para el <strong>seguimiento de escenarios autom\u00e1ticos de recordatorio y alerta<\/strong>. Es lo m\u00e1s cerca que podemos estar del <strong>seguimiento del riesgo del cliente<\/strong>\u00bb, afirma Val\u00e9rie Konarski.<\/p>\n<h2>El impacto de la crisis en el comportamiento de pago de las empresas<\/h2>\n<p><strong>Los proyectos de recaudaci\u00f3n<\/strong> -que normalmente habr\u00edan llevado varios meses o a\u00f1os- se han multiplicado, y las decisiones se toman r\u00e1pidamente. En opini\u00f3n de Val\u00e9rie Konarksi, los departamentos quer\u00edan poder responder a la <strong>demanda de<\/strong> la direcci\u00f3n <strong>de un estado de la tesorer\u00eda de la organizaci\u00f3n<\/strong>. Al mismo tiempo, se dio cuenta de que algunas empresas bien equipadas no utilizaban necesariamente sus herramientas en todo su potencial. La crisis <strong>trajo consigo una nueva toma de conciencia<\/strong>.<\/p>\n<p>Laurent Gottafrey recuerda las preguntas b\u00e1sicas que se planteaban ya en marzo de 2020: \u00bfc\u00f3mo emitir facturas, enviarlas, asegurarse de que se reciben y luego se pagan? Un a\u00f1o despu\u00e9s, con la excepci\u00f3n de algunos sectores muy afectados (turismo, ocio, restauraci\u00f3n, eventos), cree que no se ha producido un deterioro masivo de los pagos, ni un aumento de las insolvencias. \u00abLas medidas gubernamentales han tenido un impacto positivo. Tambi\u00e9n es posible que las empresas hayan dado muestras de <strong>solidaridad colectiva<\/strong>. La crisis ha <strong>acelerado la aplicaci\u00f3n de m\u00e9todos de cobro<\/strong> para recuperar el efectivo de forma r\u00e1pida y eficaz, manteniendo al mismo tiempo la satisfacci\u00f3n del cliente\u00bb.<\/p>\n<p>Olivier Magnon-Pujo admite: \u00abHace un a\u00f1o, no ten\u00edamos ninguna certeza sobre nuestra financiaci\u00f3n a muy corto plazo. Depend\u00edamos <strong>del cobro de las cuentas por cobrar<\/strong>, y por tanto de la actitud de nuestros clientes. Las medidas gubernamentales \u2013 PGE, jornada reducida, aplazamientos fiscales \u2013 nos tranquilizaban, pero hab\u00eda una fuerte restricci\u00f3n para no <strong>tirar demasiado del cr\u00e9dito interempresarial<\/strong>\u00bb. A pesar de ello, se\u00f1ala que el Grupo no experiment\u00f3 ninguna desviaci\u00f3n, ni ning\u00fan aumento significativo de la provisi\u00f3n para servicios sobre cuentas por cobrar, en el cierre del ejercicio 2020.<\/p>\n<h2>Nuevos h\u00e1bitos para recuperar mejor el efectivo<\/h2>\n<p>Olivier Magnon-Pujo explica que <strong>se ha reforzado el equipo de Cobros para garantizar mejor los prelanzamientos y los recordatorios<\/strong>. \u00abHay que pensar en la organizaci\u00f3n antes que en la herramienta. La herramienta debe apoyar la estrategia de la organizaci\u00f3n. El impulso debe venir de la direcci\u00f3n general, y <strong>las acciones que se pongan en marcha deben ser medibles y trazables<\/strong>. Por tanto, el plan de acci\u00f3n debe estar bien organizado, y hay que poner en marcha herramientas para supervisarlo. Necesit\u00e1bamos una visi\u00f3n del grado de madurez de nuestra facturaci\u00f3n autom\u00e1tica, del despliegue de la domiciliaci\u00f3n bancaria y de la capacidad de nuestra plataforma mauriciana para llevar a cabo estas tareas de cobro. <strong>Los indicadores implantados<\/strong> nos permiten <strong>seguir d\u00eda a d\u00eda el desarrollo y el despliegue de nuestras herramientas<\/strong>, lo que es esencial.<\/p>\n<p>S\u00f3lo se puede mejorar lo que se puede medir. <strong>La masa de datos generada<\/strong> nos permite <strong>elaborar KPI, medir <\/strong><strong>el <a href=\"\/es\/articulos\/dso\/\">DSO (Days Sales Outstanding)<\/a><\/strong><strong>, en particular el vinculado a los litigios, la tasa de promesas de pago, el nivel de liquidez, los plazos de pago por categor\u00eda de cliente<\/strong>\u2026 y sobre todo seguir la evoluci\u00f3n y <strong>medir el impacto de las decisiones de gesti\u00f3n de los cr\u00e9ditos de clientes sobre <\/strong><a href=\"\/es\/articulos\/saldos-de-clientes\/\"><strong>los impagados<\/strong><\/a><strong> y la tesorer\u00eda<\/strong>\u2026\u00bb. \u00abNo es la herramienta lo que hace progresar, sino la din\u00e1mica instaurada en la organizaci\u00f3n, las competencias y los recursos invertidos en m\u00e9todos y herramientas. <strong>La herramienta garantiza que el progreso se mantenga<\/strong> con beneficios duraderos, ya que se enriquece con nuevas funcionalidades y datos de calidad\u00bb, afirma Val\u00e9rie Konarski.<\/p>\n<p>Laurent Gottafrey explica: \u00abTenemos presupuestos de cobro, DSO por pa\u00eds, l\u00ednea de negocio, etc. Desde la crisis, hemos reforzado este enfoque. Desde la crisis, hemos reforzado esta cultura de cobro y cobro, que cuenta con el apoyo de nuestra direcci\u00f3n. Se incentiva a todos los empleados para que cobren en efectivo, desde los comerciales hasta los asesores y servicios de apoyo (TI, RRHH, finanzas, servicios generales, etc.). <strong>Una aut\u00e9ntica sensibilizaci\u00f3n y educaci\u00f3n de todos los empleados de Ayming ha contribuido a fortificar esta cultura del cobro en efectivo\u00bb<\/strong>.<\/p>\n<p>\u00a1El art\u00edculo sobre la segunda parte est\u00e1 disponible <a href=\"\/es\/noticias\/buenas-practicas-dso-crisis-2\/\">aqu\u00ed<\/a>!<\/p>\n\n\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Mantener bajo controllos plazos de pago en la crisis actual es un reto para todas las empresas. En este contexto, asegurar la recuperaci\u00f3n del efectivo que permanece inactivo fuera de las organizaciones es esencial para la salud financiera de las empresas. 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