Mantener bajo controllos plazos de pago en la crisis actual es un reto para todas las empresas. En este contexto, asegurar la recuperación del efectivo que permanece inactivo fuera de las organizaciones es esencial para la salud financiera de las empresas. DIMO Software publica la solución CashOnTime, que facilita la recuperación de esta tesorería. Olivier Magnon-Pujo, Director de Finanzas y Administración de Grant Thornton, y Laurent Gottafrey, Director de Administración de Ventas de Ayming Francia, ofrecen sus puntos de vista sobre las mejores prácticas para optimizar el flujo de caja y acortar los plazos de pago. Mesa redonda moderada por Mathieu Eberhard, Ingeniero de Ventas de DIMO Software, con Valérie Konarski, Directora de Digitalización de Procesos Financieros de DIMO Software.
En este artículo:
- ¿Qué impacto ha tenido la crisis en el comportamiento de pago de las empresas?
- ¿Cuáles son los nuevos hábitos que hay que adoptar para recuperar mejor el efectivo?
- ¿Cómo puede preparar y asegurar su plan de recuperación?
Y descúbralo en el artículo de la próxima semana :
- El desencadenante de la búsqueda de una solución eficaz
- Criterios para elegir una solución
- El proceso de implantación: organización, duración, etc.
- Resultados y factores clave del éxito
Medidas para optimizar lasnecesidades operativas de fondos y garantizar las entradas de efectivo
Para Olivier Magnon-Pujo, la RMI es especialmente importante para las empresas de servicios. Una gran parte de los costes y cargas de una organización son los costes salariales. Alrededor del 65% de las ventas se destinan mensualmente a esta partida, mientras que los demás costes se reparten entre los locales -que se pagan trimestralmente por adelantado- o la informática, que requiere un pago mensual regular. Esto significa que hay poco margen de maniobra a la hora de encontrar palancas para mejorar el capital circulante que no sean los créditos a clientes. Por lo tanto, es esencial vigilar de cerca las cuentas por cobrar de los clientes y gestionarlas con cuidado.
En Grant Thornton, la función de gestión de créditos que antes se gestionaba en cada sucursal se ha reorganizado para lograr una mayor eficacia: «Pensamos en recentralizar la función de cobro y rediseñar completamente lo que había que ajustar en todo el proceso de tesorería. Desplegamos un proceso de facturación automática cada vez que se identificaban cadencias de facturación. Además, hemos introducido la facturación periódica a cuenta, con facturación vinculada a la producción de tiempo. Pensamos en una estrategia previa al cobro, no sólo posterior. Desplegamos la domiciliación bancaria y, en última instancia, profesionalizamos el cobro a través de nuestra plataforma mauriciana.
Laurent Gottafrey explica que Ayming ha trabajado mucho en el calendario de los hitos de facturación, es decir, facturar en el momento oportuno para cobrar en el momento oportuno: «También hemos responsabilizado más a la parte de facturación, para que la parte de cobro pueda seguirla, y hemos responsabilizado más a las personas que se encargan tanto de la facturación como del cobro. Con este fin, hemos establecido un seguimiento jurídico y financiero de nuestros clientes para anticiparnos a cualquier riesgo potencial. En Ayming, la mayoría de nuestros encargos se pagan sobre la base de honorarios de éxito. Esto puede llevar mucho tiempo, hasta 1 o 2 años, durante los cuales tenemos que pagar salarios y honorarios de abogados». El WCR de Ayming es, pues, extremadamente importante y sustancial. Pero aunque las 15 filiales del Grupo se enfrentan a los mismos retos, el comportamiento de pago varía de una zona geográfica a otra, y hay que adaptarse a las especificidades locales racionalizando métodos y procesos.
Según Valérie Konarski, el tema de los cobros también existe desde hace muchos años, pero sigue faltando equipamiento en las empresas, a diferencia de la gestión de tesorería, la facturación o la desmaterialización de las facturas de proveedores. «Cobros es un poco como la quinta rueda dentro del CFO. Y sin embargo, la tesorería se convierte en una prioridad con cada crisis.»
Como parte de la promesa de la digitalización, se pueden utilizar 5 tecnologías para mejorar la eficiencia del servicio de recaudación
La primera tecnología de la que hablamos cuando hablamos de digitalización es la nube. CashOnTime ofrece a sus clientes funcionalidades específicas a través de la nube, disponibles 24/7. Además, compartir soluciones reduce el tiempo de implementación de los proyectos. «Con la digitalización viene la automatización. Vemos muchas tareas manuales -además del uso de Excel, datos más actualizados, incluso Post-its- en los departamentos que no están equipados con una solución de cobros. Por el contrario, los clientes de CashOnTime han visto aumentar en un 40% el número de acciones de cobro», afirma Valérie Konarski.
Una tercera tecnología es la desmaterialización de los intercambios, que permite aumentar la frecuencia de los intercambios con los clientes, realizar un seguimiento más preciso y comunicar los litigios o las promesas de pago. El Big Data y la Inteligencia Artificial (IA) son temas relacionados: todos los datos adquiridos a través de una herramienta de recopilación permitirán, gracias a las leyes estadísticas, anticipar las entradas de efectivo con mucha más precisión. Por último, las API o los servicios web también ayudan a controlar los riesgos, ya que la tecnología permite interconectar los sistemas. «Podemos, por ejemplo, inyectar datos de un proveedor de solvencia en CashOnTime para obtener puntuaciones que sirvan de referencia para el seguimiento de escenarios automáticos de recordatorio y alerta. Es lo más cerca que podemos estar del seguimiento del riesgo del cliente», afirma Valérie Konarski.
El impacto de la crisis en el comportamiento de pago de las empresas
Los proyectos de recaudación -que normalmente habrían llevado varios meses o años- se han multiplicado, y las decisiones se toman rápidamente. En opinión de Valérie Konarksi, los departamentos querían poder responder a la demanda de la dirección de un estado de la tesorería de la organización. Al mismo tiempo, se dio cuenta de que algunas empresas bien equipadas no utilizaban necesariamente sus herramientas en todo su potencial. La crisis trajo consigo una nueva toma de conciencia.
Laurent Gottafrey recuerda las preguntas básicas que se planteaban ya en marzo de 2020: ¿cómo emitir facturas, enviarlas, asegurarse de que se reciben y luego se pagan? Un año después, con la excepción de algunos sectores muy afectados (turismo, ocio, restauración, eventos), cree que no se ha producido un deterioro masivo de los pagos, ni un aumento de las insolvencias. «Las medidas gubernamentales han tenido un impacto positivo. También es posible que las empresas hayan dado muestras de solidaridad colectiva. La crisis ha acelerado la aplicación de métodos de cobro para recuperar el efectivo de forma rápida y eficaz, manteniendo al mismo tiempo la satisfacción del cliente».
Olivier Magnon-Pujo admite: «Hace un año, no teníamos ninguna certeza sobre nuestra financiación a muy corto plazo. Dependíamos del cobro de las cuentas por cobrar, y por tanto de la actitud de nuestros clientes. Las medidas gubernamentales – PGE, jornada reducida, aplazamientos fiscales – nos tranquilizaban, pero había una fuerte restricción para no tirar demasiado del crédito interempresarial». A pesar de ello, señala que el Grupo no experimentó ninguna desviación, ni ningún aumento significativo de la provisión para servicios sobre cuentas por cobrar, en el cierre del ejercicio 2020.
Nuevos hábitos para recuperar mejor el efectivo
Olivier Magnon-Pujo explica que se ha reforzado el equipo de Cobros para garantizar mejor los prelanzamientos y los recordatorios. «Hay que pensar en la organización antes que en la herramienta. La herramienta debe apoyar la estrategia de la organización. El impulso debe venir de la dirección general, y las acciones que se pongan en marcha deben ser medibles y trazables. Por tanto, el plan de acción debe estar bien organizado, y hay que poner en marcha herramientas para supervisarlo. Necesitábamos una visión del grado de madurez de nuestra facturación automática, del despliegue de la domiciliación bancaria y de la capacidad de nuestra plataforma mauriciana para llevar a cabo estas tareas de cobro. Los indicadores implantados nos permiten seguir día a día el desarrollo y el despliegue de nuestras herramientas, lo que es esencial.
Sólo se puede mejorar lo que se puede medir. La masa de datos generada nos permite elaborar KPI, medir el DSO (Days Sales Outstanding), en particular el vinculado a los litigios, la tasa de promesas de pago, el nivel de liquidez, los plazos de pago por categoría de cliente… y sobre todo seguir la evolución y medir el impacto de las decisiones de gestión de los créditos de clientes sobre los impagados y la tesorería…». «No es la herramienta lo que hace progresar, sino la dinámica instaurada en la organización, las competencias y los recursos invertidos en métodos y herramientas. La herramienta garantiza que el progreso se mantenga con beneficios duraderos, ya que se enriquece con nuevas funcionalidades y datos de calidad», afirma Valérie Konarski.
Laurent Gottafrey explica: «Tenemos presupuestos de cobro, DSO por país, línea de negocio, etc. Desde la crisis, hemos reforzado este enfoque. Desde la crisis, hemos reforzado esta cultura de cobro y cobro, que cuenta con el apoyo de nuestra dirección. Se incentiva a todos los empleados para que cobren en efectivo, desde los comerciales hasta los asesores y servicios de apoyo (TI, RRHH, finanzas, servicios generales, etc.). Una auténtica sensibilización y educación de todos los empleados de Ayming ha contribuido a fortificar esta cultura del cobro en efectivo».
¡El artículo sobre la segunda parte está disponible aquí!
